経営戦略論

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経営戦略論（けいえいせんりゃくろん、strategic management）は、経営学の一領域に位置づけられる、企業の経営戦略を研究する学問分野である。

[編集] 経営戦略論の学問的地位

企業内部の資源の重要性を指摘したジェイ・B・バーニーは、経営戦略論を経営学において最も未熟な領域の1つであると評価している^[1]。バーニーによれば、経営戦略論は本質的に学際的な性質をもつがゆえに^{[脚注 1]}、財務・組織行動学 (Organizational Behavior)・マーケティング・会計・マネジメントなどの領域が厳格な理論を成立させるまで、発展するための足場を得られなかったからであるという。しかしながら、それらの領域が学問として成熟するにつれて経営戦略論も少しずつその地位を向上させており、特にマイケル・ポーターのCompetitive Strategy (1980)^[2]とリチャード・ルメルトのStrategy, Structure, and Economic Performance (1974)^[3]は、経営戦略論の学術的地位の向上に大きく貢献した象徴的な論文であるとバーニーは評価している^{[脚注 2]}。

[編集] 経営戦略論の教育・学習

日本における経営戦略論の教育は、大学や大学院の経営学部・商学部、経営修士 (MBA) 課程、企業の研修などで行われている。理論的・学術的なフレームワークの他、ケースを利用して理論的フレームワークを現実に適用するための授業も盛んに行われている。

[編集] 経営戦略論の歴史

[編集] 経営戦略論の誕生

中心的なテーマである「戦略」という言葉は、本来は軍事用語である。この概念が企業経営に援用され、経営戦略が本格的に論じられるようになったのは、1950～60年代に入ってからであった。この時期には多くの研究者による多くの文献があるが、中でも影響力があったのは、アルフレッド・チャンドラー、 フィリップ・セルズニック、イゴール・アンゾフ、ピーター・ドラッカーらである。

「組織は戦略に従う」の命題で有名なアルフレッド・チャンドラーは、将来を見据えた長期的な視座の重要性を強調した。すなわち、個々の職能や部署を個別的に考えていくのではなく、戦略という長期的視座の下で職能間・部署間を包括的に調整することが重要であると主張したのである^[4]。

セルズニックは、組織という内的要因と環境という外的要因との適合性というアイデアを打ち出した^[5]。これは後に、SWOT分析に機会と脅威という新たな洞察をもたらすこととなった。

アンゾフは、市場浸透戦略、製品開発戦略、市場開発戦略、水平統合・垂直統合、多角化といった概念を、チャンドラーの概念を基礎として発展させた。彼は、これらの戦略を用いることで、将来の機会と挑戦の為に体系的に備えることができると考えた。1965年に著したCorporate Strategyの中で、彼は「企業の現在地」と「企業のあるべき姿」のギャップを理解し、そのギャップを縮減するように振る舞うべきであるというギャップ分析を披露した。これは、現在でも用いられる経営分析手法の一つである。^[6]

ドラッカーは経営に関する数多くの書籍を現在に残しているが、経営戦略という領域においては特に二つの貢献が重要である。第一の貢献は、「明確な目標の無い組織は、舵の無い舟のようだ」と、目標の重要性を指摘した点である^[7]。彼はこの考えを発展させて、目標管理 (management by objectives) 理論を導出した。第二の貢献は、現在の我々が言う所の知的財産の重要性を予見していた点である。彼は知識労働者(knowledge worker)の増加を予測し、知識労働者管理の重要性を指摘した。知識労働は非階層的であるため、何らかのタスクはそのタスクに最も精通する人間が臨時のリーダーとなって遂行されるようになるだろうとしている。

1985年には、Ellen-Earle Chaffeeが、1970年代の経営戦略論の主要な要素をまとめている。

• 経営戦略は、「組織をビジネス環境へと適応させること」が主要なテーマである。
• 経営戦略は、流動的かつ複雑である。変化は、非構造的かつ非反復的な反応を組織が必要とするような、環境要因の新たな連結を産む。
• 経営戦略は、方向性を示すことで組織全体に影響を及ぼす。
• 経営戦略は、戦略形成（内容）と戦略実行（実行過程）で構成される。
• 経営戦略は、予め計画されるものとそうでないものから構成される。
• 経営戦略には、企業全体の戦略、個々のビジネスの戦略など、階層がある。
• 経営戦略は、概念的思考プロセスと分析的思考プロセスから構成される.

[編集] 成長戦略とポートフォリオ理論

1970年代の経営戦略論の多くは、規模・成長、ポートフォリオ理論を対象としていた。

例えば1960年から19年間に渡って続けられたPIMS研究は、市場戦略が市場占有率に与える影響を探索する試みである。ゼネラル・エレクトリック (GE) で開始されたこの研究は、1970年代始めにハーバード大学へ、1970年代後半には戦略計画研究所 (Strategic Planning Institute) へと移管され、現在では収益性と戦略の関係について、大量の情報を蓄積している。研究が開始された初期の頃は、「市場占有率が大きくなれば、収益率 (rate of profit) も大きくなる」という茫漠とした結果しか得られていなかった。この結果は、「市場占有率が高い企業は規模の経済と学習曲線効果を得ることができて、それが収益率の向上に繋がる」と解釈された^[8]。高い市場占有率が収益率の向上に繋がるという命題は企業の拡大・成長戦略に注目を集め、水平統合、垂直統合、多角化、フランチャイズ、M&A、ジョイント・ベンチャー、有機的成長などが持つ優位性について、議論が交わされた。

1980年代になると、高い市場占有率と低い市場占有率の双方が高い収益性に関連し、その中間的な市場シェアは低い収益性を示すという、矛盾をはらんだ結論が得られるようになった。これは時に「hole in the middle（どっちつかず）」と呼ばれる問題である。この異常性は、後にマイケル・ポーターによって説明されることになる。

他にも、低い市場占有率が高い収益性と関係があることを示唆する研究は多く、Schumacher (1973)^[9]、Woo and Cooper (1982)^[10]、Levenson (1984)^[11]、later Traverso (2002)^[12]などが、市場占有率の低いニッチな企業が高い収益を上げていることを示唆している。

多角化組織の経営には、新たな思考法が必要とされる。単一事業で操業する企業では生じない、事業を超越するレベルでの意思決定や事業間の調整活動が必要となるからである。多角化企業に特有のこの問題を最初に強調したのは、ゼネラル・モータース (GM) のCEOであったAlfred Sloanである。GMは、半自律的な戦略的ビジネスユニットに権限を委譲すると同時に、支援機能は中央に集中して管理していた。

多角化企業の経営戦略において、最も価値のある概念の一つは、ポートフォリオ理論である。これは、Harry Markowitzらの金融理論家達が発展させたポートフォリオ分析に基づく概念である。ポートフォリオ分析のエッセンスは、「金融資産の広範なポートフォリオはリスク (specific risk) を低減する」という点にある。1970年代の研究者達は、製品ポートフォリオ理論を事業ポートフォリオ (operating division portfolios) へと拡張した。例えばボストン・コンサルティング・グループが考案したBCG分析のように、ポートフォリオ内の要素間の分析を行うための手法が幾つか発達した。この手法は、椅子に座るCEOが金のなる木 (cash caw) から搾取するというイメージを的確に我々に伝えるものである^{[原文 1]}。その後は、GEによってG.E. multi factoral modelが考案された。事業ポートフォリオは完全に独立した企業として有した方が良いと認識される1980年代まで、企業は多角化し続けることとなる^{[原文 2]}。

[編集] マーケティング革命

1970年代は、市場志向性の高い企業が台頭した時期でもあった。資本主義が成立した頃から、ビジネスの鍵は高品質な製品にあると考えられてきた。つまり、高品質で丈夫な製品を作りさえすれば、それを売ることは難しいことではないと考えられてきたのである。この考え方は製品志向と呼ばれるが、裕福な中産階級が拡大し続ける20世紀前半の頃は、概ね適合的であった。言うなれば、「良いモノを作れば、客が押し寄せてくる」時代であった^{[脚注 3]}。

だが第二次世界大戦によって市場の拡大が飽和すると、モノを売ることはだんだんと難しくなっていったため、販売に重点が置かれる時代が到来した。1950年代、1960年代は、販売志向と呼ばれる考え方が支配的な販売の時代 (sales era) として知られている。だが1970年代初めになると、Theodore Levittをはじめとするハーバード大学の研究者達が、販売志向は時代遅れであると論じた。彼らは、「製品を作って、それを売る」よりも、「顧客の望むものを知り、それから作る」べきであると主張した。すなわち、「顧客が全ての戦略的意志決定をドライブする」という考えである。この市場志向という考え方は、顧客志向 (customer orientation)、マーケティング哲学 (marketing philosophy)、顧客との親密性 (customer intimacy)、顧客フォーカス (customer focus)、顧客ドライブ (customer driven)、市場フォーカス (market focused) など様々なラベルの下で、類似の研究が蓄積されることとなった。

[編集] 日本の挑戦

1970年代の末頃、日本経済の急速な成長はアメリカの研究者達の関心を惹きつけることとなった。鉄鋼、時計、造船、カメラ、自動車、電気機器など様々な産業で、日本企業が欧米企業を追い抜いていったからである。日本企業の成功について、以下のような多くの理論が展開された。

• 従業員の高いモラル、献身性、忠誠心;
• 賃金を含む低コストな産業構造;
• 効果的な政府の産業政策;
• 第二次世界大戦後の近代化が、高い資本集約と生産性を導いた;
• 拡大する輸出を背景にした規模の経済;
• 相対的な円安が導く低金利、低資本コスト、低い配当期待、安価な輸出;
• 1950年代から60年代にかけて、W・エドワーズ・デミング によって指摘された、TQMやほかの様々なシステムに関する優れた管理技術^[13]。

これらの説明は部分的には真実を指摘していたとはいえ、何かが欠けていたのは明らかだった。実際、1980年代には日本のコスト構造はアメリカを上回るし、第二次世界大戦後のレコンストラクションは40年近く前の出来事なのだ。

1981年、Richard PascaleとAnthony Athosは、著書The Art of Japanese Managementの中で、彼らの成功の主たる理由はその優れたマネージメント技術にあると主張した ^[14]。 彼らはマネージメントを七つの次元（戦略、構造、システム、スキル、スタッフ、スタイル、共有価値の七次元。それぞれに対応する英語Strategy-Structure-Systems-Skills-Staff-Style-Supraordinate goals (Shared Value) のイニシャルをとってMcKinsey 7S Frameworkとも言う）に分け、戦略・構造・システムはハードウェア的な要素、スキル・スタッフ・スタイル・共有価値についてはソフトウェア的な要素であるとした。彼らは、アメリカの企業はハードウェア的な要素においては優れているが、ソフトウェア的な要素においては優れているとは言えないと主張した^{[脚注 4]}。アメリカ企業は企業風土（corporate culture）や共有価値・共有信念、職場の社会的凝集性には重きを置いていなかったのである。日本では、マネージメントとは単に仕事上の管理にとどまらず、より複雑で広範な要素（たとえば人間の欲求・経済・社会・心理・精神など）全体を管理することであると考えられていた。一方、アメリカでは、マネージメントは仕事上の管理にとどまり、仕事以外の人生とは区別されて考えられていた。アメリカ人が、職場とそれ以外の場所では全く違うパーソナリティを見せることはごく普通のことであった。Pascaleらは、日米の意志決定スタイルの違いにも注目し、階層型のアメリカと合意型の日本を区別した。また、アメリカ企業は長期的視野を欠き、 マネージメントの流行や理論をばらばらに取り入れてしまう傾向があると指摘した。

一年後の1982年、マッキンゼー・アンド・カンパニー東京支店長であった大前研一によってThe Mind of the Strategistがアメリカで出版された^[15]。大前は、アメリカの戦略は分析的過ぎると主張した。大前によれば、戦略は直感と知的柔軟性を必要とする精神構造、すなわち創造的なアートであるべきだとう。彼は、アメリカ人は分析的な技巧や縛られてしまっていると唱え、曖昧さや合意を重視する日本の文化と、素早い意志決定を評価するアメリカの文化を比較した。

同じく1982年には、トム・ピーターズとロバート・ウォーターマンが、日本企業の挑戦について真っ向から分析するIn Search of Excellenceを著した^[16]。PascaleやAthosとマッキンゼーで協同した経験もある彼らは「何が優れた企業を生み出すのか」を問うた。彼らは優秀だと思われる62の企業の中からさらに43社を選抜し、重要な経営陣にインタービューを重ねた。結果、彼らは43社すべてに共通する8つの特徴を見いだした。

• 行動の重視：やれ。試せ。レポートや会議で、学習する時間を無駄にするな。
• 顧客に密着する：顧客に近づき、顧客を知れ。
• 自主性と企業家精神：大企業であっても、権限を与えれば社員は独立心を持って活動する。
• ひとを通じての生産性向上：敬意を持って社員に接せよ。さすれば彼らは生産性をもって企業に報いる。
• 価値観に基づく実践：価値観を社内に広めよ。
• 基軸事業から離れない・やるべきことだけをやれ
• 単純な組織・小さな本社：複雑さは無駄と混乱を呼ぶ。
• 厳しさと緩やかさの両面を同じに持つ：きちんと掌握し、同時に最大限の自主性を認めよ。

この様に、日本企業といかに競合するべきか、徐々に青写真が描かれていった。だがJ.E. Rehfeld (1994)は、日米の文化は異なるのでそう簡単なことではないと説明した^[17]。多様な世界で競争できるように、様々な文化からマネージメントスタイルへと知識を転移するには、特殊な錬金術が必要であった。彼は、日本のカイゼンは日本の文化において機能するものだから、そのままアメリカに持ち込んでも意味がないとした。

2009年、産業コンサルタントのMark BlaxillとRalph Eckardtは、1970年代の日本経済の隆盛は、連邦取引委員会 (Federal Trade Commission) とアメリカ合衆国司法省による競争推進政策の直接的な結果だと主張した。1975年、連邦取引委員会はゼロックスと独占禁止法訴訟について和解し^{[脚注 5]}、主として日本企業に同社の特許のライセンシングを強制された^{[脚注 6]}。その後の4年間で、ゼロックスのコピー機のシェアは100%から14%にまで落ち込んだ。この行動は連邦取引委員会とアメリカ合衆国司法省による競争管理の始まりだった。

ゼロックスに続き、IBM、AT&T、デュポン、ボシュロム、コダックなどの何万もの特許が、安価なライセンシングを強制された。アメリカの特許は、連邦取引委員会とアメリカ合衆国司法省の影響により、非常に安いコストで日本企業に提供された。1950年から1980年にかけて、日本企業はアメリカ企業を中心に35,000もの海外特許を利用した。独占禁止法を推し進めた経済学者達は、1975年以降、予期せぬ日本企業の興隆と米国製造業の凋落に直面することになった^[18]。

[編集] 競争優位の獲得

日本企業の興隆は西洋のビジネス界に大きなショックを与えた。だが、日本と欧米のマネージメント様式の詳細な比較や、成功しているビジネスの検討によって、欧米のビジネス界は日本企業へ打ち勝つことができると自信を深めて行った。 1980年代から1990年代初頭にかけて、どうすれば打ち勝てるかを論じた大量の理論が現れた。

Gary HamelとC. K. Prahaladは、戦略は「机上の空論（肘掛け椅子に座って練る計画：arm-chair planning）」ではなく、より活動的かつ双方向的（インタラクティブ）でなくてはならないと論じた。彼らは「戦略的意図 (strategic intent)」「戦略アーキテクチャ (strategic architecture)」といった概念を提示した^[19][20]が、中でもとりわけ有名なのは「コアコンピタンス」という概念である。彼らは、企業にとって重要な能力（すなわちコアコンピタンス）を理解することが競争する上で重要であると説いた^[21]。

活動的な戦略は、活動的な情報収集と活動的な問題解決が必要である。ヒューレット・パッカード社を操業したウィリアム・ヒューレットとデビッド・パッカードは、「歩き回る経営(MBWA:Management By Walking Around)」を考案した。シニア・マネージャーが、自分の机に居るよりも、従業員や顧客や供給者を訪ね回ることを推奨する経営様式である。多くの人々との直接のコミュニケーションは、机上の空論ではない実行可能な戦略を構築する際の確固たる基礎となった。この手法は、1985年にTom Peters and Nancy Austinの出版した書籍によって一躍有名になった^[22]。日本の経営者達も、ホンダの三現主義（現場、現物、現実）に代表される、同じような経営様式を採用していた。

そして、経営戦略論において最も著名な研究者の一人であるマイケル・ポーターが、現在でも利用されるいくつもの考え方や分析手法を提示したのもこの時期である。ファイブフォース分析、3つの基本的戦略（コストリーダーシップ戦略、差別化戦略、市場集中戦略）、クラスター、バリュー・チェーンなどがそうである（詳細は各々の項目を参照せよ）。ポーターはまた、チャンドラーの「組織は戦略に従う」という命題を、「組織は戦略に従う。戦略は産業構造に従う」と改変した。さらに、バリューチェーンという観点から産業を捉えようとした^[2][23]。

1993年、John Kayはゲイリー・ハメルらのアイデアをもとに、「価値の付加こそビジネスの主目的だ」と主張した。付加価値とは、アウトプットの市場価値と資本を含むインプットのコストの差を、企業の純アウトプットで割った値とと定義される。彼は、経営戦略の役割はコアコンピタンスを特定し、付加価値を高める資産を集め、競争優位を築くことであると唱えた。彼は、イノベーション、評判、組織構造の3種類の能力を提唱した。

1980年代は、ポジショニング理論が流布した時代でもあった。同理論の起源は1969年のJack Troutまでさかのぼるが、TroutとAl Riesが共著で“Positioning: The Battle For Your Mind”(1979) を著すまで、普及しなかった。基本的な主張は、戦略は企業内部の視点だけでは判断できず、消費者が競合相手と比較してどう認識するかによって決まるというものである。戦略の策定と実行は、 消費者のマインドに企業のポジションを作る必要がある。ポジショニング理論には幾つか新たな技法も適用されたが、大半は他の領域からの転用である。 例えば認知マップは、ポジション間の関係を視覚的に示す手法である。 多次元尺度構成法、判別分析、因子分析、コンジョイント分析、嗜好の回帰手法 (Preference regression)、 クラスター分析などの数学的な手法が利用された^{[脚注 7]}。

一方、企業の内的な資源に注意を払う者も居た。例えばリソース・ベースド・ビューを提唱したジェイ・B・バーニーがそうである。彼は、戦略を「資源を集め、それを模倣が難しく持続可能な形で組み合わせること」と捉えた^[24]。

マイケル・ハマーとジェイムズ・チャンピーは、資源は再構築される必要があると考えた^[25]。 リエンジニアリングと彼らが呼んだこのプロセスは、企業の全プロセスに関わる資産の最適化を唄っている^{[脚注 8]}。

1989年、リチャード・レスターとMIT産業パフォーマンスセンターの研究者らは7つのベスト・プラクティスを特定し、企業は低コスト標準品の大量生産から速やかに手を引かねばならないと論じた^[26]。

• コスト・品質・サービス・製品イノベーションを、同時に、持続的に改善すること
• 企業内の部門間の障壁を壊すこと
• 組織内の階層をフラットにすること
• 顧客・サプライヤーと密接な関係を築くこと
• 新技術を知的に利用すること
• 地球規模の視点を持つこと
• 人的資源を開発すること

“ベスト・プラクティス”の探索は、 ベンチマーキングとも呼ばれている^[27]。 改善が必要な領域を見つけたら、その領域で優れている企業を特定し、その企業から学ぶプロセスを言う。

一方で、多くの研究者が、西洋のビジネスに最も欠けているのは製品の品質であると考えていた。例えばW・エドワーズ・デミング^[28]、ジョセフ・ジュラン^[29]、A・T・カーニー^[30]、フィリップ・クロスビー^[31]、アーマンド・ファイゲンバウム^[32]らは、品質管理の為の技法としてTotal Quality Management、 カイゼン、リーン生産方式、シックス・シグマなどを提唱した。

品質と同様に、多くの研究者がカスタマー・サービスに問題があると考えていた。たとえばJames Heskett (1988)^[33]、Earl Sasser (1995)、William Davidow(1990)^[34]、Len Schlesinger (1991)^[35]、 A. Paraurgman (1988)、Len Berry (1995)^[36]、 Jane Kingman-Brundage (1993)^[37]、Christopher Hart and Christopher Lovelock (1994)などが、特性要因図（フィッシュボーン・ダイアグラム、魚骨図）、サービス・チャート、 総合顧客サービス (Total Customer Service)、サービス・プロフィット・チェーン、サービスギャップ分析、サービス・エンカウンター、戦略的サービス・ビジョン (strategic service vision)、サービス・マッピング (service mapping)、サービス・チーム (service teams) などの手法や概念を提唱した。根底をなす前提は、顧客を満足させること以上に競争優位の源泉となるものは存在しないという考え方であった。

ビジネスプロセス管理は、品質管理と顧客サービス管理の双方の技法を用いるものだ。活動を連続的なプロセスと捉え、プロセスの中の非効率部位を特定し、プロセス全体の効率化を実現するための技法である。基本的な概念はフレデリック・テイラーまでさかのぼることができる古い技法ではあるが、その狙いとする範囲はより広いもので、企業のあらゆる側面がプロセス改善に通じるという前提を置いている。この技法は広範な領域に適用できるので、競争優位の源泉になりうるのである。

また、ビジネスは既存顧客の維持ではなく新顧客の獲得であると考える者もいた。カール・スウェル^[38]、 F・F・ライクヘルド^[39]、 C. Gronroos^[40]、アール・セッサー^[41]らは、顧客が持続的に顧客であり続けることを保証するのが競争優位であると論じた。これは、顧客ロイヤルティ（顧客忠誠心）として知られる概念である。ライクヘルドは、この概念を従業員ロイヤルティ、サプライヤー・ロイヤルティ、ディストリビューター・ロイヤルティ、株主ロイヤルティへと拡大した。彼らは、忠誠心の高い顧客（ロイヤル・カスタマー、a loyal customer）の顧客生涯価値を計算する技法も発展させた^{[脚注 9]}。こうした流れを受けて、販売・マーケティングの様々な技法が、顧客との長期的・持続的な関係を構築するために転用されるようになった。この種の技法は、顧客関係管理 (CRM, customer relationship management) と呼ばれていて、いくつもの技法が発展した。

James GilmoreとJoseph Pineは、マス・カスタマイゼーションに競争優位の源泉を見つけた^[42]。柔軟な製造技術が、規模の経済のメリットを損なうことなく、個々の顧客への 個別化を可能にするという考え方である。この考え方は、製品のみならずサービスについても説明している。 サービスも個々の顧客へとマス・カスタマイズされるならば、それも経験として蓄積されると彼らは論じている。ベルント・シュミット (Bernd Schmitt) の業績に基づく彼らの著書「The Experience Economy」^[43]によれば、サービスとは劇場のようなものであるという。 この学派は、しばしば顧客経験管理 (customer experience management、CEM) について言及する。

ジェイムズ・コリンズ (James Collins) とJerry Porrasは、何が偉大な企業を創るのかを明らかにするため、数年を費やして実証研究を行った。19の成功した企業を6年に渡って調査した結果明らかになったのは、企業を育む「コア・イデオロギー (core ideology)」の存在である。戦略や戦術が日々変化しても、中核的な価値観は維持されていたのである。中核的な価値観は、組織の存続に向けて従業員を方向付ける役割を果たしていた。彼らの著書「Built To Last」(1994)^[44]では、短期的な収益目標・費用削減・リストラクチャリングは、献身的な従業員が企業を存続せしめるために突き動かすことはできないと論じている。コリンズは、2000年にはシリコンバレーにおいて長期的な視野が生じにくい状況を表す言葉として、“built to flip”を考案した。彼はまた、BHAG（社運を賭けた大胆な目標、Big Hairy Audacious Goal）という表現も有名にしている。

アリー・デ・グース(Arie de Geus)も同様の調査を行い、似たような結論を得ている^[45]。彼は50年以上存続している企業に共通する4つの特徴を明らかにした。

• ビジネス環境への敏感さ：学習と適応の能力
• 凝集性とアイデンティティ：特徴とビジョンと目的のあるコミュニティを作る能力
• 寛容さと分権化：関係を構築する能力
• 保守的な財務

これら4つの特徴を備えた企業を、彼は「living company（リビング・カンパニー、生命力ある企業）」と呼んだ。財務より知識を優先し、自らを現在進行形の人間コミュニティであると認識する企業は、何十年に渡って存続しうる可能性があるとアリーは論じた。そのような組織は、学習する能力と、独自のプロセス・目標・ペルソナ（仮面）を創造できる、有機的な実体である。彼はそれを「学習する組織」と呼んだ。

[編集] 軍事理論とマーケティング戦争

1980年代、一部の戦略研究科は数千年に渡って研鑽されてきた「軍事戦略」を経営戦略に応用できるのではないかと考えた。彼らは孫子の兵法 (The Art of War)（孫武）、戦争論（カール・フォン・クラウゼヴィッツ）、「遊撃戦論」（毛沢東）などの軍事戦略における書籍を、経営学の古典として利用したのである。 孫子からは軍事戦略の戦術的側面や具体的な戦術について、ラウゼヴィッツからは軍事戦略の動態性と予測の難しさについて、毛沢東からはゲリラ戦術の原則について学び、それをマーケティング戦略へと応用した^[46][47][48]。彼らは、企業は顧客獲得という戦場で競合他社という敵に勝利しなければならないと考え、それをマーケティング戦争 (marketing warfare) と呼び、軍事理論を適用した。マーケティング戦争に勝利するための戦略(Strategy)という意味で"Marketing Warfare Strategy"という用語を提案した^{[脚注 10]}。

フィリップ・コトラーの一連の書籍は、軍事戦略を応用したマーケティング戦略の書籍として良く知られている。

基本的な戦略は、以下のように大別される。

• (w:marketing warfare strategies)
  • (w:offensive marketing warfare strategies)
  • (w:defensive marketing warfare strategies)
  • (w:flanking marketing warfare strategies)
  • (w:guerrilla marketing warfare strategies)

マーケティング戦争に関連する研究者達は、他にもリーダーシップ、モチベーション、情報収集（intelligence gathering、情報活動）、マーケティング・ウェポン、ロジスティクス（logistics、兵站）、コミュニケーションなどについても研究を行った。

だが20世紀も終わりが近づくと、マーケティング戦争のための戦略は徐々に注目を失っていった。競合他社と対決するよりも、時に協調するほうが良いと思われるシチュエーションが多いと認識され始めたからである。1989年、Dudley LynchとPaul L. KordisはStrategy of the Dolphin: Scoring a Win in a Chaotic World (The Strategy of the Dolphin) を出版した。彼らは書籍の中で、どんなときには攻撃的な戦略をとり、どんなときには受動的な戦略をとればよいか、その指針について論じている。

1983年には、 J. MooreもDudleyらと似たような比喩を使っている^[49]。彼は軍事学の比喩を利用するのではなく、捕食者と被食者という生態学の比喩を用いた^{[脚注 11]}。

[編集] Strategic change

In 1970, Alvin Toffler in Future Shock described a trend towards accelerating rates of change.^[50] He illustrated how social and technological norms had shorter lifespans with each generation, and he questioned society's ability to cope with the resulting turmoil and anxiety. In past generations periods of change were always punctuated with times of stability. This allowed society to assimilate the change and deal with it before the next change arrived. But these periods of stability are getting shorter and by the late 20th century had all but disappeared. In 1980 in The Third Wave, Toffler characterized this shift to relentless change as the defining feature of the third phase of civilization (the first two phases being the agricultural and industrial waves).^[51] He claimed that the dawn of this new phase will cause great anxiety for those that grew up in the previous phases, and will cause much conflict and opportunity in the business world. Hundreds of authors, particularly since the early 1990s, have attempted to explain what this means for business strategy.

In 1997, Watts Waker and Jim Taylor called this upheaval a "500 year delta."^[52] They claimed these major upheavals occur every 5 centuries. They said we are currently making the transition from the “Age of Reason” to a new chaotic Age of Access. Jeremy Rifkin (2000) popularized and expanded this term, “age of access” three years later in his book of the same name.^[53]

In 1968, Peter Drucker (1969) coined the phrase Age of Discontinuity to describe the way change forces disruptions into the continuity of our lives.^[54] In an age of continuity attempts to predict the future by extrapolating from the past can be somewhat accurate. But according to Drucker, we are now in an age of discontinuity and extrapolating from the past is hopelessly ineffective. We cannot assume that trends that exist today will continue into the future. He identifies four sources of discontinuity: new technologies, globalization, cultural pluralism, and knowledge capital.

In 2000, Gary Hamel discussed strategic decay, the notion that the value of all strategies, no matter how brilliant, decays over time.^[55]

In 1978, Dereck Abell (Abell, D. 1978) described strategic windows and stressed the importance of the timing (both entrance and exit) of any given strategy. This has led some strategic planners to build planned obsolescence into their strategies.^[56]

In 1989, Charles Handy identified two types of change.^[57] Strategic drift is a gradual change that occurs so subtly that it is not noticed until it is too late. By contrast, transformational change is sudden and radical. It is typically caused by discontinuities (or exogenous shocks) in the business environment. The point where a new trend is initiated is called a strategic inflection point by Andy Grove. Inflection points can be subtle or radical.

In 2000, Malcolm Gladwell discussed the importance of the tipping point, that point where a trend or fad acquires critical mass and takes off.^[58]

In 1983, Noel Tichy recognized that because we are all beings of habit we tend to repeat what we are comfortable with.^[59] He wrote that this is a trap that constrains our creativity, prevents us from exploring new ideas, and hampers our dealing with the full complexity of new issues. He developed a systematic method of dealing with change that involved looking at any new issue from three angles: technical and production, political and resource allocation, and corporate culture.

In 1990, Richard Pascale (Pascale, R. 1990) wrote that relentless change requires that businesses continuously reinvent themselves.^[60] His famous maxim is “Nothing fails like success” by which he means that what was a strength yesterday becomes the root of weakness today, We tend to depend on what worked yesterday and refuse to let go of what worked so well for us in the past. Prevailing strategies become self-confirming. In order to avoid this trap, businesses must stimulate a spirit of inquiry and healthy debate. They must encourage a creative process of self renewal based on constructive conflict.

In 1996, Art Kleiner (1996) claimed that to foster a corporate culture that embraces change, you have to hire the right people; heretics, heroes, outlaws, and visionaries^[61]. The conservative bureaucrat that made such a good middle manager in yesterday’s hierarchical organizations is of little use today. A decade earlier Peters and Austin (1985) had stressed the importance of nurturing champions and heroes. They said we have a tendency to dismiss new ideas, so to overcome this, we should support those few people in the organization that have the courage to put their career and reputation on the line for an unproven idea.

In 1996, Adrian Slywotzky showed how changes in the business environment are reflected in value migrations between industries, between companies, and within companies.^[62] He claimed that recognizing the patterns behind these value migrations is necessary if we wish to understand the world of chaotic change. In “Profit Patterns” (1999) he described businesses as being in a state of strategic anticipation as they try to spot emerging patterns. Slywotsky and his team identified 30 patterns that have transformed industry after industry.^[63]

In 1997, Clayton Christensen (1997) took the position that great companies can fail precisely because they do everything right since the capabilities of the organization also defines its disabilities.^[64] Christensen's thesis is that outstanding companies lose their market leadership when confronted with disruptive technology. He called the approach to discovering the emerging markets for disruptive technologies agnostic marketing, i.e., marketing under the implicit assumption that no one - not the company, not the customers - can know how or in what quantities a disruptive product can or will be used before they have experience using it.

A number of strategists use scenario planning techniques to deal with change. Kees van der Heijden (1996), for example, says that change and uncertainty make “optimum strategy” determination impossible. We have neither the time nor the information required for such a calculation. The best we can hope for is what he calls “the most skillful process”.^[65] The way Peter Schwartz put it in 1991 is that strategic outcomes cannot be known in advance so the sources of competitive advantage cannot be predetermined.^[66] The fast changing business environment is too uncertain for us to find sustainable value in formulas of excellence or competitive advantage. Instead, scenario planning is a technique in which multiple outcomes can be developed, their implications assessed, and their likeliness of occurrence evaluated. According to Pierre Wack, scenario planning is about insight, complexity, and subtlety, not about formal analysis and numbers.^[67]

In 1988, Henry Mintzberg looked at the changing world around him and decided it was time to reexamine how strategic management was done.^[68][69] He examined the strategic process and concluded it was much more fluid and unpredictable than people had thought. Because of this, he could not point to one process that could be called strategic planning. Instead he concludes that there are five types of strategies. They are:

• Strategy as plan - a direction, guide, course of action - intention rather than actual
• Strategy as ploy - a maneuver intended to outwit a competitor
• Strategy as pattern - a consistent pattern of past behaviour - realized rather than intended
• Strategy as position - locating of brands, products, or companies within the conceptual framework of consumers or other stakeholders - strategy determined primarily by factors outside the firm
• Strategy as perspective - strategy determined primarily by a master strategist

In 1998, Mintzberg developed these five types of management strategy into 10 “schools of thought”. These 10 schools are grouped into three categories. The first group is prescriptive or normative. It consists of the informal design and conception school, the formal planning school, and the analytical positioning school. The second group, consisting of six schools, is more concerned with how strategic management is actually done, rather than prescribing optimal plans or positions. The six schools are the entrepreneurial, visionary, or great leader school, the cognitive or mental process school, the learning, adaptive, or emergent process school, the power or negotiation school, the corporate culture or collective process school, and the business environment or reactive school. The third and final group consists of one school, the configuration or transformation school, an hybrid of the other schools organized into stages, organizational life cycles, or “episodes”.^[70]

In 1999, Constantinos Markides also wanted to reexamine the nature of strategic planning itself.^[71] He describes strategy formation and implementation as an on-going, never-ending, integrated process requiring continuous reassessment and reformation. Strategic management is planned and emergent, dynamic, and interactive. J. Moncrieff (1999) also stresses strategy dynamics.^[72] He recognized that strategy is partially deliberate and partially unplanned. The unplanned element comes from two sources: emergent strategies (result from the emergence of opportunities and threats in the environment) and Strategies in action (ad hoc actions by many people from all parts of the organization).

Some business planners are starting to use a complexity theory approach to strategy. Complexity can be thought of as chaos with a dash of order. Chaos theory deals with turbulent systems that rapidly become disordered. Complexity is not quite so unpredictable. It involves multiple agents interacting in such a way that a glimpse of structure may appear. Axelrod, R.,^[73] Holland, J.,^[74] and Kelly, S. and Allison, M.A.,^[75] call these systems of multiple actions and reactions complex adaptive systems. Axelrod asserts that rather than fear complexity, business should harness it. He says this can best be done when “there are many participants, numerous interactions, much trial and error learning, and abundant attempts to imitate each others' successes”. In 2000, E. Dudik wrote that an organization must develop a mechanism for understanding the source and level of complexity it will face in the future and then transform itself into a complex adaptive system in order to deal with it.^[76]

[編集] 訳の確認

本項は、「Strategic management 11:28, 8 March 20」の翻訳を基に編集している。以下、訳が不完全な箇所を記す。

1. ^ This was the theory that gave us the wonderful image of a CEO sitting on a stool milking a cash cow.
2. ^ Companies continued to diversify until the 1980s when it was realized that in many cases a portfolio of operating divisions was worth more as separate completely independent companies.

[編集] 脚注

1. ^ 学際的とは、様々な学問的領域にまたがる様子を指す。詳しくは学際を参照せよ。
2. ^ 同著の邦訳では、経営戦略ではなく企業戦略をStrategyの訳語としている。
3. ^ ラルフ・ワルド・エマーソンの言葉。原意は「より良いねずみ取りを作れば、お客が玄関に殺到する(Build a better mousetrap and the world will beat a path to your door.）」。
4. ^ ソフトな要素・ハードな要素に関しては、「Wickens, P., The Ascendant Organisation, Macmillan, Basingstoke, 1995」 を参照せよ
5. ^ 当時、連邦取引委員会はFrederic M. Schererの影響下にあった。
6. ^ compulsory licenseを参照せよ。
7. ^ 詳しくはマーケティングおよびマーケティング手法の一覧を参照せよ。
8. ^ 詳しくはビジネスプロセス・リエンジニアリングを参照せよ。
9. ^ LTV (life time value)、CLV (customer lifetime value) とも言う。企業と顧客の取引は長期的であるという前提のもと（取引の続く期間を顧客ライフサイクルと呼ぶ）、一人の顧客もたらす累積的・長期的な利益・価値のこと。
10. ^ "Marketing Warfare"はマーケティング戦争と訳されているものの、"Marketing Warfare Strategy"と"Marketing Strategy"の訳語ついては明確に区別されていない（例えばRies and Trout (1987) の邦訳など）。
11. ^ 詳しくはecological model of competitionを参照せよ

[編集] 出典

[編集] 関連項目

• CSF分析 en:Critical success factor
• バランス・スコアカード
• SWOT分析
• ファイブフォース分析
• プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント
• アンゾフの市場製品分析/成長マトリクス
• リソース・ベースド・ビュー（RBV）
• コアコンピタンス

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